Связи с общественностью как социальная инженерия: Учебное пособие - Глава 6 - Консалтинг в сфере связей с общественностью

Титульный лист
Предисловие
Введение

ЧАСТЬ I. СОЦИАЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И КОММУНИКАТИВИСТИКА: НОВЫЕ ПОДХОДЫ

Глава 1. Специфика современного общества и роль социальных технологий
1.1.1. Основные направления общественного развития и перспективы массовых коммуникаций
1.1.2. Роль и значение связей с общественностью в современном мире

Глава 2. Дискурс и формирование теории коммуникации
1.2.1. Основные модели коммуникационного процесса
1.2.2. Этапы развития связей с общественностью

Глава 3. Коммуникативные практики: история и современность
1.3.1. Национальные рынки связей с общественностью
1.3.2. Особенности деятельности российских СО-специалистов

Глава 4. Связи с общественностью в международных отношениях
1.4.1. Основные тенденции развития современного общества
1.4.2. Нормативные основы международной интеграции
1.4.3. Факторы глобализации

ЧАСТЬ II. СВЯЗИ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ КАК СОЦИАЛЬНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ И УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА

Глава 5. Связи с общественностью в системе интегрированных коммуникаций
2.5.1. Связи с общественностью в системе интегрированных коммуникаций
2.5.2. Связи с общественностью в инвестиционно-финансовой деятельности
2.5.3. Связи с общественностью в коммерческих банках
2.5.4. Деятельность связей с общественностью коммерческой фирмы
2.5.5. Социально-психологические аспекты конструирования имиджа
2.5.6. Социально-ответственный бизнес и социальный маркетинг

Глава 6. Консалтинг в сфере связей с общественностью
2.6.1. Консалтинг в сфере связей с общественностью
2.6.2. Консалтинговая деятельность
2.6.3. Взаимодействие с клиентами

Глава 7. Технологии политического консультирования
2.7.1. Имидж политических консультантов
2.7.2. Политический консалтинг в США
2.7.3. Определение политического консультирования
2.7.4. Специализации в политическом консультировании
2.7.5. Этические проблемы в политическом консультировании
2.7.6. Политические консультанты в мире идеологий
2.7.7. Профессиональная идентичность консультанта

Глава 8. Связи с общественностью в некоммерческом секторе
2.8.1. Виды деятельности по связям с общественностью в некоммерческих организациях
2.8.2. Организация фандрайзинговой кампании
2.8.3. Профессионально-этические стандарты фандрайзинга

ЧАСТЬ III. ТЕХНОЛОГИИ ПРОВЕДЕНИЯ КАМПАНИЙ ПО СВЯЗЯМ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ

Глава 9. Основные этапы кампании по связям с общественностью
3.9.1. Определение, структура, цели и классификация кампаний по связям с общественностью
3.9.2. Организационные и материально-технические основы проведения кампании по связям с общественностью
3.9.3. Подготовительный этап проведения кампании по связям с общественностью
3.9.4. Этап планирования
3.9.5. Реализация кампании по связям с общественностью
3.9.6. Заключительный этап: оценка эффективности и составление отчета
3.9.7. Сравнительный анализ рекламных и СО-кампаний

Глава 10. Медиапланирование
3.10.1. Характеристика основных носителей рекламы
3.10.2. Структура рекламного рынка России
3.10.3. Рынок рекламы в Санкт-Петербурге
3.10.4. Обзор основных носителей рекламы
3.10.5. Медиаисследования
3.10.6. Основные понятия медиапланирования
3.10.7. Стоимостные характеристики медиаплана
3.10.8. Разработка медиастратегии
3.10.9. Основные правила рекламы в СМИ различных видов
3.10.10. Выбор типов СМИ и создание медиапланов

Глава 11. Интернет-технологии в связях с общественностью
3.11.1. Интернет как новый канал коммуникации
3.11.2. Интернет-технологии в деятельности специалистов по связям с общественностью
3.11.3. Использование интернет-технологий в российских условиях

ЧАСТЬ IV. ПСИХОТЕХНИКИ В КОММУНИКАТИВНОЙ ПРАКТИКЕ

Глава 12. Социально-психологические методы в связях с общественностью
4.12.1. Понятие эффективности коммуникации
4.12.2. Техники НЛП как инструмент профессионального коммуникатора
4.12.3. Достижение подсознательного доверия
4.12.4. Процесс общения: повышение эффективности
4.12.5. Стратегическое планирование деятельности по связям с общественностью
4.12.6. Имидж фирмы и корпоративная культура
4.12.7. Спонсоринг и фандрайзинг
4.12.8. Написание текстов
4.12.9. Проведение пресс-конференций
4.12.10. Организация и проведение презентаций
4.12.11. Управление кризисными ситуациями
4.12.12. Техники активизации творческих способностей как инструмент специалиста по связям с общественностью

Глава 13. Процедуры решения коммуникативных конфликтов
4.13.1. Барьеры коммуникации и механизмы психологической защиты
4.13.2. Эмоции и их роль в коммуникативном конфликте
4.13.3. Эмоциональные источники конфликта
4.13.4. Типы конфликтных личностей
4.13.5. Причины возникновения и пути преодоления коммуникационных барьеров

Глава 14. Управление кризисными ситуациями
4.14.1. Кризис и его основные виды
4.14.2. Характерные особенности возникновения кризисов
4.14.3. Эмоциональная составляющая кризиса человеческих отношений
4.14.4. Вероятные последствия кризиса

Глава 15. Психограмма специалиста по связям с общественностью
4.15.2. Методика выявления профессионально выжных качеств специальности "Связи с общественностью"

ГЛОССАРИЙ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ОГЛАВЛЕНИЕ


В квадратных скобках указаны страницы печатного издания

Глава 6
КОНСАЛТИНГ В СФЕРЕ СВЯЗЕЙ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ

Консалтинговая деятельность

Рассмотрим общие способы консалтинга в сфере связей с общественностью:

• выполнение всего проекта консультантом;

• разработка консультантом инструментария (это, по существу, и есть высококвалифицированное консультирование);

• сопровождение;

• внутреннее консультирование (то есть, создание собственной СО - службы).

Более подробно остановимся на первых трех.

Существует ряд теоретических норм, которые должны выполняться любым консультантом. Нормы эти, скорее, «идеальный тип» СО - консультирования, от которого пока весьма далека практика:

• позитивный результат может быть достигнут, если заказчик, руководитель, крупные акционеры, топ-менеджмент, берут на себя не меньшую ответственность за проект, чем консультант по связям с общественностью; [100]

• заказ должен быть получен от руководителя высокого ранга, имеющего полномочия принимать решения по всему кругу вопросов, относящихся к деятельности организации;

• выбор из нескольких консультантов, предложенных агентством заказчику, делает последний.

Выполнение проекта консультантом «под ключ» предполагает постоянную координацию всех действий по данному проекту консультантом вплоть до его завершения. Консультант может не затрачивать до 100% своего времени на проект, но обязан заранее предупредить заказчика о наличии обязательств перед другими клиентами.

Разработка инструментария (или, собственно, СО-консультирование) предполагает обработку консультантом всего объема сведений об информационно-аналитической, рекламно-маркетинговой и коммуникационной деятельности обслуживаемой организации. Руководство организации самостоятельно определяет цели СО- ктивности и примерную структуру затрат. Консультант по связям с общественностью разрабатывает структуру СО-отдела, направления СО-деятельности и, возможно, - подробные планы СО-кампании. В ряде случаев, этот способ выгоден заказчику, так как, при небольших затратах средств на консультирование (лишь почасовые гонорары за незначительные промежутки времени), позволяет использовать профессиональный потенциал приглашенного специалиста в полной мере. Если приглашенный специалист не работает «по заказу внешних и внутренних врагов организации», то он выдаст вполне корректные профессиональные рекомендации. Задача руководителя: найти среди имеющихся в его распоряжении специалистов-менеджеров, аналитиков, маркетологов, рекламистов, - тех, кто способен взять на себя задачи по связям с общественностью или пригласить на постоянную работу СО-специалистов, возможно, по рекомендации консультанта.

В случае, если такого рода решение невозможно, а приглашение в штат фирмы на постоянную работу СО - консультанта нецелесообразно, то применяется иной вариант консультирования - сопровождение. Консультант разрабатывает СО - кампанию, структуру подразделений, решающих СО- задачи, имиджевую концепцию организации, а затем осуществляет контроль результатов и коррекцию кампании. По некоторым оценкам, режим сопровождения, предусматривающий периодическую корректировку консультантом проекта, выполняемого заказчиком, обходится последнему в 4-6 раз дешевле, чем полномасштабное выполнение консультантом проекта 37

Выполнение всего проекта консультантом (проектное консультирование) допускает следующие варианты оплаты:

• оплата за весь проект;

• понедельная оплата в определенном размере с выходом на конечную, предварительно оговоренную сумму; [101]

• одна из двух названных (оплата за весь проект или понедельная оплата) с дополнительной зависимостью размера оплаты от квалификации привлекаемых консультантов.

Оплата за весь проект предполагает соблюдение ряда требований:

• заранее оговаривается срок выполнения проекта, и работы сверх этого срока не оплачиваются;

• дополнительные расходы (проведение незапланированных опросов, интервью, командировок, переговоров и т.п.), необходимость в которых возникает во время реализации проекта, оплачивается консультантом, если при оформлении договора не было предусмотрено иное;

• премиальные (бонус) могут (но не обязательно) быть предусмотрены договором, сумма бонуса оставляет 30-50% от гонорара консультанта (а не всех расходов по проекту);

обязательна предоплата, ее размер составляет 20-50% от всей суммы расходов;

• в случае прекращения работы над проектом по инициативе заказчика, оплата осуществляется на основе фактически затраченного консультантом времени;

• досрочное выполнение проекта или положительная оценка выполнения проекта заказчиком предусматривает полную оплату и, если это было предусмотрено договором, премиальные.

Таким образом, подобная система оплаты стимулирует ускорение выполнения проектов, при этом, она применяется, и коммуникационными агентствами, и частнопрактикующими консультантами.

Понедельная оплата предполагает иной набор принципов:

• дополнительные расходы оплачивает консультант, если иное не предусмотрено договором, а в случае, если работы прекращены по инициативе заказчика, оплачивается фактически затраченное время (единственная норма, совпадающая в обеих системах оплаты);

• обязателен бонус в размере 30-50% от гонорара при положительной оценке результатов проекта заказчиком, данной спустя определенный срок, например, два месяца, после выполнения проекта;

• продление работ сверх установленного договором срока выполнения проекта по инициативе заказчика оплачивается по недельной ставке, оговоренной в договоре, что не исключает права СО- консультанта предложить более высокие расценки за «сверхурочные».

Считается, что «повременка» (понедельная или почасовая оплата) стимулирует заказчика ценить время консультанта. Но данное положение, очевидное на «обыденном уровне», далеко не бесспорно. Столь же спорным является и другой, встречающийся в литературе тезис, согласно которому, оплату за весь проект предпочитают институционализированные структуры, «повременку» - частнопрактикующие консультанты.

Схема оплаты того способа взаимодействия социального технолога и заказчика, который и является, строго говоря, СО-консалтингом «в чистом виде», [102] названного нами выше «разработкой инструментария» предполагает, что:

• оговаривается почасовая или поденная ставка (понедельная оплата здесь не практикуется);

• не предусматриваются премиальные и предоплата;

• оплачивается лишь фактически затраченное консультантом время.

«Промежуточный способ» взаимодействия специалиста по связям с общественностью и заказчика, заключающийся в разработке консультантом по коммуникациям всего аппарата по связям с общественностью и последующего контроля за тем, как использует данный аппарат клиент, называется СО - сопровождение. В данном случае допускаются два альтернативных способа оплаты:

1) Оговаривается сумма оплаты, лимит времени на разработку проекта консультантом и реализацию проекта заказчиком. Рассчитывается почасовая или поденная оплата. В этом случае предусматривается предоплата в размере 20-50% от суммы гонорара. Остальная часть гонорара выплачивается помесячно, равными долями. Не предусматривается бонус. Уменьшение времени на разработку и выполнение проекта не влечет уменьшения оплаты. Увеличение затрат времени на выполнение проекта по вине заказчика оплачивается в соответствии с фиксированной почасовой или поденной ставкой. Дополнительные расходы оплачиваются заказчиком.

2) Оплачивается время, фактически затраченное консультантом. Расчет происходит помесячно. Не предусматривается предоплата и премиальные. Очевидно, что этот способ ведет к затягиванию времени и не стимулирует качественное сопровождение. Столь же понятно, что частнопрактикующий консультант вполне может выбрать и этот способ. Если клиент убедиться - а это само по себе всегда трудно для не специалиста - что качество консультирования его вполне устраивает, то, весьма вероятно, клиент приложит все усилия для смены способа оплаты, введения предоплаты и бонуса, чтобы стимулировать консультанта.

Приведем «вилки» цен ($) на консультационные услуги 38:

• консультирование проекта - 1500 - 4000 за неделю

• сопровождение - 200-700 в день

• разработка инструментария - 50-150 в час. [103]

---
37. См.: Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М., 1998, с. 216.
38. См.: Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М., 1998, с. 224.


<<< Параграф 1 : Глава 6 : Назад | Вперед : Глава 6 : Параграф 3 >>>

Коллектив авторов, 2005, Copyrights

Рейтинг@Mail.ru
Hosted by uCoz