Крупным коммуникационным агентствам необходима клиентская служба, ведущие специалисты и руководитель которой, - это менеджеры по поиску заказчиков и налаживанию с ними деловых контактов. Клиент-менеджер должен уметь «встать на позицию клиента», выстроить клиенто-ориентированную модель СО - консалтинга. [103]

Поведение клиента можно попытаться формализовать описанной ниже моделью. Как и всякая модель, она является «идеальным типом». Но клиент-менеджер должен периодически «проигрывать» ситуацию выбора из ряда агентств, поставив себя на место клиента, взглянуть «глазами клиента» на свое агентство и его наиболее сильных конкурентов.

Клиент, выбирая консалтинговую фирму, проходит три шага:

• лонг-листинг (длинный список - англ.), то есть, возможно более полный список структур, оказывающих консультационные услуги, которые интересуют клиента;

• шорт-листинг (краткий список), то есть узкий круг консультантов и консалтинговых агентств, из которого произойдет выбор;

• окончательный выбор.

Предполагается, что лонг-листинг составляется по рекламно-информационным и коммерческим изданиям, но это не исключает и любые иные источники информации. Шорт-листинг формируется по объективным параметрам качества, и ряду объективных критериев, не зависящих «напрямую» от качества консалтинговых услуг (например, расположение офиса консалтинговой фирмы). К важнейшим объективным параметрам качества относятся:

• профессиональный уровень консалтингового агентства;

• ранее осуществленные агентством проекты;

• отзывы предыдущих заказчиков.

Окончательный выбор осуществляется в виде закрытого тендера, а важнейшими критериями отбора являются сравнение клиентских предложений агентств и уровня цен.

Методы аргументации при работе с клиентом всегда индивидуальны. Но можно найти несколько общих формул, которые клиент-менеджеру коммуникационного агентства или предлагающему свои услуги частнопрактикующему консультанту по связям с общественностью всегда следует использовать:

• несмотря на то, что количественная оценка эффективности СО- мероприятий возможна далеко не всегда, за исключением случаев прямого рекламного эффекта, постарайтесь доказать, что экономия от снижения затрат или дополнительная прибыль превышают стоимость услуг; •

• потеря позитивной репутации, которая весьма вероятна, если имиджевой концепцией целенаправленно не заниматься, приведет к самым отрицательным коммерческим последствиям (утрата клиентов, контрагентов, инвестиций);

• оперативное внедрение инновационных социальных технологий (социально-этический маркетинг, весь инструментарий неценовой конкуренции, внутренний маркетинг) в средне- и долгосрочной перспективе дадут желаемый эффект;

• любая солидная фирма выиграет от профессионального и целенаправленного внедрения упомянутых социальных технологий, а не поиска их методами «проб и ошибок»; приобщение к этим технологиям произойдет с помощью профессионалов; [104]

• даже отказ, на том или ином этапе консультирования, от дальнейшего сотрудничества позволит «кадровому ядру» фирмы-заказчика приобщиться к социальным инновациям. Профессиональный взгляд консультанта (маркетолога, юриста, аналитика, аудитора), при гарантированных любой дорожащей своей репутацией консалтинговой фирмой объективности и конфиденциальности экспертных оценок, укажет на «узкие места» в коммуникационной и менеджерской деятельности.

Клиент-менеджеру следует помнить, что большинство отечественных управленцев - это так называемые «трудные клиенты». Процитируем клише, которыми, согласившись с необходимостью обращения в консалтинговую фирму, руководствуется «трудный клиент». Подобные ярлыки по отношению к любому приглашенному эксперту - вовсе не специфика отечественных менеджеров, так как эти «мысли брюзги-руководителя» изложены в книге известного западного специалиста по теории консалтинга Д. Майстера:

• «консультант заинтересован лишь в продаже своих услуг, а не в решении проблем клиента;

• консультант не делает ничего, чтобы мы почувствовали свою важность для них; они не интересуются нами и тем, как идут у нас дела;

• мы видим их только тогда, когда они хотят нам что-то продать;

• качество услуг консультанта обычно невысокое, а у нас нет времени на поиск качественного консультанта;

• консультанты не прислушиваются к нам, они предлагают стандартные решения, не рассматривают наши специфические проблемы;

• у нас уже было много возможностей посещать приемы и презентации; консультанты должны фокусироваться на полезном для нас, а не на том, чтобы стать нашими друзьями;

• уровень их персонала - их проблема, им нужно больше заниматься качеством» ³⁹.

Консультант при работе с потенциальным клиентом может выбрать одну из следующих стратегий или их комбинацию:

• демонстрация профессиональных знаний;

• демонстрация престижа;

• использование личных контактов в среде потенциальных клиентов;

• коммерческая реклама своих услуг;

• подчеркивание эксклюзивности своей консалтинговой продукции.

Стратегия взаимодействия с клиентом, таким образом, может быть ориентирована либо на проблему, либо на клиента. Ниже дана схема сравнения проблемно- и клиенто-ориентированного консалтинга (таблица 3). [105]

Таблица 3. Сравнение проблемного и клиенто-ориентированного консалтинга

Проблемно-ориентированный консультант Клиенто-ориентированный консультант

Спрашивает клиента о фактах и ситуациях, о которых можно было узнать предварительно Заранее изучает факты, связанные со сложившимся имиджем организации-клиента

Подает предложения в форме, близкой к стандартным рекламным проспектам своего агентства Готовит предложения для конкретного клиента

Говорит об имеющихся разработках и стремится доказать, опираясь на имеющийся опыт, что он сможет лучше других консультантов решить проблему клиента Работает с потенциальным клиентом как с реальным, сразу предлагая идеи, или, хотя бы, давая советы

Высказывает свои суждения в безапелляционной форме, больше говорит, чем слушает Умеет выслушать клиента, не устраивает допроса, высказывает свои суждения в форме, допускающей возражения, приглашает клиента к совместному обсуждению проблем

Задает вопросы «в лоб» Стремится «сохранить лицо» клиента, вместо вопроса: «В чем Ваши проблемы?», может спросить, например: «На что у Вас не хватает времени?»

Говорит о проблеме Говорит о позитивных результатах, к которым приведет решение проблемы

Предлагает один вариант решения Предлагает клиенту как разные варианты СО-акций, так и разные способы СО-консультирования

Предпочитает письменное общение Наряду с неизбежным решением оперативных вопросов по телефону, электронной почте и т.п., проводит несколько раундов переговоров с клиентом, стремясь найти взаимовыгодный способ консультирования

Не запоминает возражения клиента, реагирует на них формально Учитывает пожелания клиента, модернизируя их и интегрируя в свою профессиональную модель решения проблем клиента

Отметим, что на рынке услуг допустимы лишь клиенто-ориентированные маркетинговые стратегии. Производитель услуги, в том числе услуги по СО-консалтингу, должен помнить, что высокая степень неопределенности предлагаемых услуг ставит потребителя в заведомо невыгодное положение. Неизбежность менее удачной рыночной позиции клиента, выбирающего из нескольких вариантов предоставления услуг, по сравнению с позицией покупателя конкретного товара объясняется следующим. Одновременность предоставления и производства услуги, в том числе - консалтинговой, делает невозможной предварительную оценку качества услуги или достоверное сравнение качества конкурирующих вариантов услуг для клиента. Выбор консультанта, оценка качества его услуги - задача, решаемая клиентом в условиях частичной - а, нередко, и полной неопределенности.

«Инерционность» клиента, вызванная перечисленными выше факторами, ставит производителя услуг в более выгодное положение. Конфликт между [106] клиентом и производителем происходит не по поводу качества услуги, которую непрофессионалу трудно оценить, а по вопросам уровня цен и гарантии сервисного обслуживания (сопровождения). Невозможность измерить качество консалтинговой услуги до ее оказания нередко приводит к разочарованию, обману надежд клиента, «потребительской фрустрации» и порождает проблему «трудного клиента». Еще один почти очевидный вывод для консультанта из краткого рассмотрения неизбежных в отношениях «консультант-клиент» проблем: гарантии сопровождения клиента на стадии выполнения им указаний консультанта, дальнейшее предоставление СО-консалтинговых услуг, не менее важны для клиента, чем качество услуг. Поэтому, ключевой задачей специалиста клиентской службы агентства по связям с общественностью является содействие клиенту в предварительной оценке уровня агентства и качества услуг коммуникационного агентства.

Таким образом, обращение в консалтинговое коммуникационное агентство имеет определенные достоинства:

• четкая зависимость оплаты от объема работы, а также возможность предусмотреть бонусы за скорость и качество выполнения заказов;

• профессиональный кругозор - широкая сфера деятельности и мобильность внешнего консультанта делают его более квалифицированным;

• всегда можно прервать контракт;

• взгляд со стороны позволяет указать на проблемы, которые не видны неизбежно связанному большим количеством рутинных заданий штатному сотруднику отдела по связям с общественностью.

К очевидным недостаткам внешнего консультирования можно отнести следующие, неизбежно возникающие, проблемы:

• значительные затраты времени и средств на введение приглашенного консультанта по связям с общественностью в курс дела;

• необходимость посвящения его в конфиденциальную информацию о фирме;

• непостоянство, нестабильность, меньшая ответственность;

• затраты времени на согласования действий консультанта с руководством.

Уменьшить затраты времени на общение консультанта по связям с общественностью с первым лицом можно, пригласив на роль штатного СО-консультанта (помощника директора по связям с прессой, пресс-атташе и т.п.) опытного социального инженера, который будет постоянно взаимодействовать с приглашенными профессионалами, представляя руководителю подготовленные проекты распоряжений по проблемам взаимодействия фирмы с общественностью.

Вопросы и задания

1. Как проводится стратегическая ревизия деятельности агентства по связям с общественностью?

2. Дайте определения основным приемам маркетинговой стратегии: диверсификация, аффилирование, интеграция. [107]

3. В чем отличие вертикальной и горизонтальной интеграции?

4. В чем отличие стратегий роста и развития агентства по связям с общественностью от стратегий реорганизации?

5. Назовите основные способы PR-консультирования и дайте им краткую характеристику.

6. Назовите основные формы оплаты услуг PR-консультанта и охарактеризуйте их.

7. Охарактеризуйте стадии выбора консалтингового агентства клиентом.

8. Перечислите возможные стратегии консультанта при работе с потенциальным клиентом.

9. Назовите основные отличия клиенто-ориентированного консалтинга от проблемно-ориентированного.

ЛИТЕРАТУРА

1. Блинова О.Н. Советники. Исследовательские и консалтинговые структуры России. М., 2002.

2. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М., 1998.

3. Катлип С.М., Сентер А.Х., Брум Г.М. Паблик рилейшенз. Теория и практика. М., 2000.

4. Майстер Д. Как клиент выбирает консультанта. М., 1992.

5. Макхэм К. Управленческий консалтинг / Пер. с англ. М., 1999.

6. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 1996.

7. Пашенцев Е.Н. Паблик рилейшнз: от бизнеса до политики. 2-е изд. М.: Финпресс, 2000.

8. Пониделко А.В., Лукашев А.В. «Черный PR» как способ овладения властью или бомба для имиджмейкера. СПб., 2000.

9. Посадский А.П. Основы консалтинга: пос. для препод. экон. и бизнес. дисциплин. М.: ГУВШЭ, 1999.

10. Управленческое консультирование. Под ред. М. Кубра. В 2 т. М., 1992.

11. Хэйвуд Р. Все о Public Relations. М., 1999.

12. Юрасова М.В. Управленческое консультирование: социологические методы и технологии. М., 2001. [108]

---
39. Цит. по: Посадский А.П. Основы консалтинга: пособие для преподавателей экономики и бизнес-дисциплин. М., 1999., с. 87.

<<< Параграф 2 : Глава 6 : Назад | Вперед : Глава 7 : Параграф 1 >>>

Коллектив авторов, 2005, Copyrights

Глава 6 КОНСАЛТИНГ В СФЕРЕ СВЯЗЕЙ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ

Глава 6
КОНСАЛТИНГ В СФЕРЕ СВЯЗЕЙ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ